2023年6月，安徽省人社厅、卫健委等多部门印发《安徽省深化公立医院薪酬制度改革实施方案》，方案提出，积极稳妥推进公立医院主要负责人年薪制。要求各级公立医院主管单位会同人力资源社会保障、财政、医保部门，根据当地经济社会发展、相当条件人员收入水平、公立医院考核评价结果、个人履职情况、职工满意度等，制定主要负责人薪酬挂钩管理办法，合理确定主要负责人年薪水平。公立医院主要负责人年薪由基本年薪、绩效年薪构成，主要负责人年薪原则上为本院职工平均薪酬水平的2—4倍。

(资料图片仅供参考)

随着不同省份出台实行院长年薪制的文件，业界对于院长年薪制存在许多观点分歧，话题集中于怎样把院长权力「关在笼子里」？却很少有观点触及到实行院长年薪制后，能给医院带来什么新的价值？

年薪制本身是一门学问，院长享受年薪制待遇所要承担的责任，迥然与以往不同，不能让年薪制成为「摆设」。

那么，到底该怎样理性、多维地衡量院长年薪制的实施？什么样的年薪制才是「好」的年薪制？其实是一个辩证的问题，并不是被媒体渲染得那样「院长年薪制是医生工资的几倍」。

院长年薪制与医生薪酬是两回事，并不构成因果关系。为此，基于医院未来发展及成长性的判断，我们不妨评估下，实行院长年薪制究竟值不值得？

挑战年薪制

院长们胜算几何？

首先，目前来看，大部分医院处于提质增效进程中，在院长年薪制的具体落地实践中，对绩效考核、员工薪酬提高这种「既要又要」的需求难免莫衷一是。

实际上，院长管理能力是否能与职业化养成充分结合，是决定年薪制能否实现医院价值的关键因素。只有紧贴年薪制的制度公平性、平衡性、完善的实行配套架构，以及健全的内部考核评估机制，才能使院长年薪制与医院价值发展需求充分融合。

在此需要说明的是，实行院长年薪制并未对医院业务总收入产生额外的负担，是能通过财政支持途径来解决的。

实现医院管理能力的现代化，减少成本消耗，院长需要有一个量化的职业化发展流程。若能用好这个发展流程，就能充分发挥自身医院管理最擅长、最成熟的能力；着眼医院痛点和刚需，把握好高质量发展的大方向、大趋势。

小切口、大纵深，显然，最合适的切入点，需要院长在「医院与政府」「能力与贡献」「专业与职业」等多个维度的能力上，凸显出整合创新资源，加强要素配置，营造创新生态，重视风险防范等方面取得提升几何。

其次，从医院价值创造角度来看，实行了年薪制的院长，更要在专注于解决核心问题上下足功夫，带领医院走出一条不一样的发展路径，创造出一个在同等量级医院中并不多见的样本，给同行医院带来有积极意义的启示。

很大程度上，这是在拉高实行院长年薪制的价值上限，足以说明院长有能力在医院价值层面做到极致，医护人员才会有相关绩效考核「加薪」的基础。也就是说，实行院长年薪制落地执行的关键，在于把握领导、员工都能获得薪酬普惠的高度。

基于绩效考评的需要，更大的适配度在于，薪酬制度的顶层设计。如果只从围绕院长年薪多少作文章，难免呈现「炒作大于实际」的无解。

院长职业化仍处于早期阶段

离摆脱传统管理的转折点还很远

落地为王，执行为道。院长年薪制的落地执行，重点还是协同一致的职业化布局。

首先，从职业化的角度来看，量身打造是实行院长年薪制的基础，构成行业标准是骨架。从北京一家知名三甲医院退休的王院长在和笔者交流中提到，实行院长年薪制，如果不与提升医院价值的落地结果挂钩，的确是一个两难问题。

这两难主要不是在政策引导和实际成本诉求方面，而是在实行院长年薪制有财政支持，却又缺乏职业化方面评价。与此相比，目前院长职业化仍处于早期阶段，离摆脱传统管理的转折点还很远。

在笔者看来，达到这个转折点的可能途径之一，是在医疗行业打造职业化协同一致的良好生态，通过培育与训练，夯实院长职业化素养基础。

以医院价值需求来判断实行院长年薪制是否有一番大作为，还是比较客观的。在这样的情况下，摆在院长面前的就是非常现实的问题，要么做别家医院都在做的事，只是争取做得比别家医院好，要么就做让医院价值能得到明显进步提升的事。

也就是说，「创造性」的基本含义，就是要做与别家医院不一样的事，越是跟别家医院的不相似，越需要在医疗服务创新优势上有更大的加速度。以此来看，实质性问题是，一家医院院长最应该追求什么？如果脑子里的兴奋点永远是在和别家医院争第一，而不是深入地思考医院价值问题，那么，便与年薪制的设计目标适得其反。

对于任何一家医院来说，院长对于职业化素养历炼的需求，或许都是其他医院无法撼动的「护城河」。

其次，具备职业化能力、执行力的院长，对新趋势能敏锐判断，能够将业务从起步阶段带入规模化成熟运转。职业化素养会否成为年薪制一个新的认知锚点？目前来看，业内反响平平，这些年以来，院长职业化的发展在一定程度上也并未达到医院管理能力提升的预期。

目前，摆在公立医院面前的，是业绩量提升与业务价值经济收益的双重承压，以及紧迫而又决绝的宝贵转型窗口期。当下医院生存的第一需求，是如何解决降低成本、提高收入？

问题是，在医院大力提质增效的背景之下，想要持续维持年薪制的生命力，院长有没有实力担此重任？如果这些问题始终不能得到解决，那么医院也很难如愿完成战略目标，也暴露出实际与实行院长年薪制的政策预期有差距。

说得直白些，职业化素养是院长们的相对短板，倘若不能以职业化素养为基础，在医院管理领域持续深耕创新，做好自己专业的事，对每个环节的管理都吃得很透，那实行年薪制并不具备太大的优势。

在政策强力牵引下，目前院长年薪制实施进程上有亮点也有不足。大部分医院的市场和品牌影响力已经具有一定壁垒，但医疗服务能力还未突破天花板，面对新时代、新赛道、新的发展阶段，实行院长年薪制意味着谋求对医疗服务背后内在规律更深的探索，这样才得以具备在竞争中近身肉搏的实力。

作为一家医院的院长，核心能力或者说护城河，是一个CEO的底层思维、修养和情商。作为职业化的基本素养，大部分医院院长，还局限在传统临床思维的居多，具备熟练操盘医院的核心能力，并把医院带入平稳且没有风险状态下运营的院长并不多。这是院长承载年薪制最基础的底线。

其次，是具备冷静地处理医院的大小问题，以及纷繁复杂关系的能力。院长职位不仅连接着足够勤奋、足够有领导力、足够有威慑力、足够有洞见，还连接着面对上级和主管部门足够有想象力、足够有魄力。一个职业化院长与时俱进的修炼之路，具备系统思维，才能避免「盲人摸象」。

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作者｜郭俊 

郭俊，主任医师，原陕西省康复中心西安医院(三级医院)副院长，曾任多家医疗集团旗下医院院长、执行院长、总经理，资深医院运营管理职业院长。「院长说运营」智库策略团队创始人。提供专业运营管理辅导意见，帮助医院专注发展核心竞争力。